세번째 시선 :: 경영혁신의 History(3)

미쿡은 놀랬습니다. 몇십년 전 자기들이 정복했던 자그마한 섬에 있던 사람들이

오일쇼크를 기회삼아 다시 미국땅을 정복하고 있던 것이었죠.

미국은 자본주의 사회입니다. 어디서나 다 마찬가지이겠지만 돈이야 말로 권력이었고 지금도 그렇습니다.

그런 상태에서 미국, 아메리카의 돈들이 일본으로 빠져나가니깐 다들 난리가 났습니다.

"우리가 이래야 되나? 저 섬나라 동양인들에게 당해야해?"

"우리가 못한게 뭐가 있어? 우리는 자랑스런 대 미국인들이야~!!!"

그렇게 해서 드디어 미국의 반격이 시작됩니다.

50년대인가 60년대에 미국에서 잘 나가던 통계학자이자 품질전문가가 미국에서 푸대접을 받고 일본으로 건너갑니다. 그의 이름이 지금은 가물가물한데... 하여튼 그가 일본의 산업계에 통계와 Data를 심어놓습니다.(이거 아주 중요합니다. Data!!!!) 그 결과 일본은 SQC, SPC, TQC, TQM, TPM 등을 활발하게 전개하며 그 범위는 단순히 사기업이 아니라 국가가 나서서 전개를 합니다. 아마도 이 시기의 일본의 제조업은 전 세계에서 최고였을겁니다.

미국은 자기들이 만들어놓고도 생각하지 못했던 Data와 통계를 다시한번 기억해냅니다. 그것이 바로 시그마(σ)입니다.

통계를 하시는 분들 뿐만 아니라 이제는 많은 분들이 평균과 표준편차를 알고 계십니다. 평균(μ)과 표준편차(σ)는 수많은 Data의 기준을 재는 척도입니다. 예를 들어 어느 한 부품의 Spec이 70~80이라고 할 때, 이상적으로 평균은 75이며 표준편차는 Data 수에따라 1~2정도가 되겠지요. 100개의 부품중 99%가 이상적인 Spec 안에 들어가 있는 것입니다. 불량은 1%도 안된다는거죠.

이것이 일종의 SQC에서, 혹은 통계적 품질관리에서 보여지는 ±3σ 범위 내라는 것입니다. (복잡하죠?)

다른게 아닙니다. 통계학적으로 ±3σ 내에서 품질을 관리하면 100개중 99개는 양품이고 1개는 불량품이 나온다는거죠.(물론 세부적으로 나가면 수치는 약간 틀려집니다.) 그런데 미국에서는 자기들이 해왔던 그 자랑스런 통계에 대해 일본에게 품질로 뒤졌다는 불명예를 못참게 됩니다. 안되겠다 싶어 부랴부랴 말콤 볼드리지 상이라는 품질상을 마련하여 미국 제조업/산업계에 제대로 된 통계와 통계적 품질관리를 할 수 있도록 준비하죠. 하지만 일본의 힘은 너무 강했습니다. ±3σ 수준으로는 일본을 따라잡을 수 없었습니다. 그래서 내놓은 것이 ±6σ 였습니다. 그래요. 바로 식스 시그마라는 개념을 드디어 선보이게 되는 것이죠.

±3σ수준은 99.8%, ±6σ 수준은 99.9997%의 양품율을 보입니다. 즉 100개를 생산했을때와 100만개를 생산했을 때를 비교해보면 3시그마수준은 약 1만개인데, 6시그마수준은 약 3.4개의 불량만 낼 수 있다는것입니다. 이런 식스 시그마 개념은 모토롤라의 연구원이자 학자가 내놓은 개념인데 처음 나왔을 때부터 설마설마 하다가 드디어 6시그마란 기법으로 승화를 시켜서 모토롤라는 제조업에 있어, 즉 물건을 만드는데 있어 품질이나 품질관리에서 일본을 드디어 따라잡고 넘어서게 됩니다. 이것이 성공으로 여겨지자 미국의 왠만한 대기업에서 식스 시그마를 도입하여 미국대 일본의 품질관련 전쟁이 벌어지게 됩니다. 총알이 없는 전쟁이죠.

제품, 이른바 물건을 만드는데 있어 단순한 컵 같은 것은 별 문제가 안됩니다. 원재료를 녹여서 프레스로 찍어내거나 사출금형으로 뽑아내면 되니깐요. 하지만 컴퓨터나 자동차나 TV 같은 것은 어떨까요? 몇년 전에는 자동차의 전체 부품 수가 2만개 이상이었습니다. 그정도 수량의 자동차 부품을 조립하고 조립해서 1대의 자동차를 만드는 것이었죠. 물론 지금도 그렇습니다.

이럴때, 자동차 한대를 만들기 위해 그 아래 각각의 모듈(혹은 부품)이 있을 수 있고 그 부품 아래 Sub Part(2차 부품), 그 아래 3차부품 등등등.... 이런 식으로 나가게 됩니다. 이렇게 될 때 정말 자동차 한대를 만들기 위해서는 각 부품에 대해 몇번째 모듈인지, 그리고 몇번째 부품인지에 대한 정보가 쌓이지 않으면 만들 수 없습니다. 이렇게 제품 하나를 만들기 위해 각각의 부품에 대한 정보 및 Data를 활용하는 일종의 생산관리 기법을 MRP(Material Requirement Planning)이라고 합니다. 자재소요계획이라고 얘기하죠. 이 자재소요계획은 오래전에는 주판으로 직접 두드렸지만 계산기, 지금은 컴퓨터가 계산하고 있습니다.

좋아요. 자동차의 엔진을 만들기 위해 들어가는 부품들이 여러가지가 있어요. 그래서 그 엔진의 각각의 부품들에 대한 계획을 세우죠. 예를 들어 자동차 1대를 만들기 위해 바퀴가 4개가 필요하고 각각의 바퀴에서는 각각의 휠과 볼트 4개와 ㅇㅇㅇ 몇개와 ㅇㅇㅇㅇ 몇개가 필요하죠.... 이런것을 미리 계획해놓지 않으면 자동차 1대를 만들수 없습니다. 이런 각 제품의 자재가 얼마나 필요한지에 대한 계획을 세우는 것을 MRP라고 했죠.... 그런데.... 이전에 제가 구매나 출하쪽에 확장된 TQC를 말씀드린 적 있지요? 생산에서도 마찬가지로 TQC를 위해서 한 제품에 대해 원자재까지 바라봐야 하는, 즉 구매품과 원자재와 출하까지 챙겨야 하는 그런 수준의 계획이 필요하게 되었습니다. 그래서 나온 것이 MRPII입니다. Material Resource Planning입니다. 이것은요, 단순한 자재가 얼마나 필요한지를 계획하는 것 뿐만 아니라, 제품 생산에 필요한 자원 - 자재, 인력 -을 모두 미리 계획하는 것이죠. 이렇게 MRPII는 TQC에 맞춰 진행된거라고 보시면 됩니다. 다만, 일본에서는 이 MRPII를 사용한 것이 아니라 미국 자체에서 스스로의 발전을 위해 MRPII를 개발한 것입니다.

자... 이제 감이 잡히시겠죠? 일본에서는 품질관리가 SQC-SPC-TQC-TPM으로 발전되었습니다. 이 모습을 보고, 그 굴욕을 당하고 미국이 그대로 가만히 있을까요? 생산관리라는 개념에서 시작한 MRP(정확히는 재고관리 개념이죠)는 MRPII로 진화하더니 드디어 ERP라는 기법으로 진화하게 됩니다. 자~ 이제 ERP에 대해서는 말씀 안드려도 아시겠지요? Enterprise Resource Planning입니다. 전사적 자원관리이죠. 제품에 필요한 부품 뿐만 아니라 원자재, 비용, 그리고 인력까지 제품생산에 필요한 전사적인 자원을 계획적으로 운용해야 낭비가 없어진다는 것을 알게 된 것입니다. 일본에 비해 감성적인 부분이 모자란 미국으로서는 무조건 Data만으로 이야기할 수 있는 기법을 개발하게 된 것입니다.

경영혁신은 이렇게 이루어져왔습니다. 기존의 MRP를 사용하던 회사에서 이대로 당할 수 없으니까 ERP라는 시스템을 도입하게 되는데 작금의 기존 조직이나 시스템으로는 ERP를 운용하기에 어려움이 있기에 조직을 ERP에 맞추어 변화시켜야 할 필요가 생깁니다. 그래서 나온 것이 BPR입니다. 뭐냐구요? Business Process Reengineering입니다. ERP를 운용하기위해 기존의 조직구조를 ERP에 맞춰 재구성하자는 이야기죠.

혁신활동은 이렇게 하드웨어적인 경영혁신기법(Program - 프로그램은 소프트웨어인데 왜 하드웨어냐구요? 물질적인것이기 때문이죠. 설치하여 운용하기만 하면 되거든요~)과 소프트웨어적인 경영혁신기법(어째서 소프트웨어냐구요? 조직의 구성을 바꾸는 것은 Input 대비 Output을 단순히 체크할 수 없는 이른바 수많은 요인들을 고려해야 하는 유동적인 것이기 때문입니다.)으로 나뉘게 됩니다. 좋은 시스템이 있으면 뭐합니까? 그 시스템을 운용할 수 있는 사람이나 조직이 얼마나 유연해져야 하고 얼마나 프로페셔널해져야 하는데요.... 그렇게 경영혁신은 춘추전국시대로 들어서게 됩니다.

일본에서는 또다른 일이 벌어지고 있었습니다. 미국에서 식스 시그마라는 기법과 ERP라는 기법을 통해 조직을 변화해나가고 그 와중에 BSC라는 것을 도입하여 Data를 통한 절대적인(혹은 상대적인) 평가를 통해 정말 필요한 '수익'을 향해 발전하고 있었습니다. 일본은 갑작스럽게 버블경제가 무너지면서 큰 타격을 입게 되지요. (버블경제에 대해서는 경제학과 관련된 부분이라 패스합니다. 관련되신 분은 자료좀 부탁을 드립니다.) 결국 일본제품은 아시아의 싼 제품과 엎치락뒷치락 하면서 미국에서 점점 자리를 잃어가게 됩니다. 싸고 튼튼하고 기름 안먹는 제품이란 이미지가 점점 없어지게 된 것이죠. 이런 와중에 그야말로 전 세계를 깜짝 놀라게 하는 또다른 경영혁신을 들고 나온 기업이 생깁니다. 그것도 일본에서요...

미국에서는 모토롤라가 식스 시그마를 통해 제조업에서의 제대로 된 혁신을 보여줬지만 GE의 잭 웰치 회장은 제조업이 아닌 금융이나 서비스업 분야에 식스 시그마를 도입하여 제조업과는 비교도 되지 않을 무수한 성과를 이뤄냅니다. 이런 와중에 일본의 도요타(Toyota)라는 기업에서는 자기들이 계속 해왔던 '개선(KAIZEN)'을 통해 남들이 상상도 못할 성과를 내기 시작합니다.

그것이 바로 JIT 시스템이고 TPS라는 - 기법이라기보다는 - 조직 문화적 혁신이었습니다. 이 혁신 모델은 나중에 미국에서 SCM(Supply Chain Management - 공급사슬관리)라는 경영혁신으로 변신하게 됩니다.

헥헥... 힘이 들군요... To Be Continue.....

크리에이티브 커먼즈 라이센스