세번째 시선 :: 경영혁신의 History(4)

미국에서 경영학자들이 점점더 자신의 이론들을 새로운 경영혁신기법에 도입하기 시작합니다.

그런데 여기서 몇가지 이해가 안되는 경향이 생겨납니다. 아니, 솔직히 말하자면 이해가 더욱 쉬운 경향이기도 하지요.

경영혁신기법은 어째어째 하다보니 ERP까지 왔습니다. 문제는 이 ERP였습니다.

아니, 막말로 전사적 자원관리를 하게 된다면 그야말로 모든 시스템 및 자원이 최고의 생산을 위해 최저의 비용으로 최고의 재고관리를 하면서 최대의 수익을 내게 되는것이죠. MRP라는 생산관리-솔직히 말하자면 재고관리기법-기법에서 출발한 ERP는 그렇게 승승장구를 하게 될 줄 알았습니다. 그런데 문제가 발생합니다. 이런~!!! 아니, 기법만 혹은 시스템이나 자원만 최고이고 훌륭하면 무얼합니까?

가장 중요한 것이 무얼까요? 시스템이 최고이던, 자원이 최고이던 그 모든 구성원으로 이루어져 있으며 그 구성원을 활용할 수 있는 것은 바로 인간입니다. 그렇습니다. 인간이 문제가 된 것입니다. 왜 인간이 문제가 되었냐구요???

인간은 하나의 자아로 이루어져 있습니다. 자아를 이룬 인간이 여럿이 모이면 조직이 형성이 됩니다. 그 조직은 각 구성원의 마음대로 움직이는 것이 아니라 하나의 Rule을 정해놓고 움직여야 합니다. 물론 한 동작에 그런 Rule이 발생되니까.... 여러 시스템이 움직이는 조직이라면 다양한 Rule이 발생되게 되겠죠. 그렇습니다. 수십, 아니 수백년동안 정해놓은 '관리' 혹은 '경영'이란 Rule이 새로운 시스템을 따라가지 못하고 발목을 잡게 된 것입니다. 어떻게 해야 할까요? 네... 그렇습니다. 우리가 기존에 알고 있던 그 시스템, 그 비즈니스, 그 모델, 그 Rule이 바뀌어야 했던 것입니다. 그래서 발생된 것이 BPR입니다.

BPR - Business Process Reengineering - 한글로 뭐라고 풀어야 할지 모르겠군요.... 말 그대로 비즈니스의 프로세스, 즉 단계나 공정이나 순서나 구성을 다시 재구축하자는 말이었습니다. 이전에는 기존의 관리나 경영의 룰에 맞추어 시스템이 발전되어 왔는데 이제는 완벽한 시스템에 맞추어 조직의 관리나 경영이 따라가지 못하는겁니다. 그러면 어떻게 해야하겠습니까? 조직을 바꿔야죠. 새로운 그리고 완벽한 시스템에 다가서기 위해서는 이제는 기존의 알고 있던 조직이 많이 바뀌어야 했습니다. 전혀 새로운 조직으로요.... ERP가 도입되면서 가장 중요한 것은 바로 BPR이었으며, 이 BPR은 다양한 신규 경영혁신으로 뻗어나가게 됩니다.시스템에 맞춘 완벽한 조직으로 다시 비즈니스 모델 - 조직의 구성 - 을 재구성하게 된 것이며 이 프로세스 리엔지니어링으로부터 우리는 최근의 아주 다양한 경영혁신모델을 얻게 됩니다.

그동안의 하드웨어가 바뀌었다면 이제는 소프트웨어가 바뀌게 되는 것이죠. 바로 마인드의 변화가 이슈가 된 것입니다. 이러한 하드웨어와 소프트웨어적인 혁신의 변화는 서로 물고 물리고 미국에서 다양한 모델로 형성이 됩니다. 말 그대로 생각을 바꾼다라는 개념이 한동안 경영혁신에서 발생되게 되는데요... CR이나 IE나 VE, SCM, TOC, CRM등등 방법은 같지만 기존과는 다른 사고방식으로 접근하는 다양한 이론들이 발생되게 됩니다. 예를 들어 CRM은 Customer Requirement Management였습니다. 고객의 요구사항을 관리하여 고객의 만족을 위한 경영을 이야기하는 것이었죠. 그러나 요즘의 CRM은 Customer Relationship Management로 바뀌었습니다. 단순히 고객의 요구사항을 만족시키는 것은 부족하고 고객의 요구사항을 적극적으로 상품이나 제품의 개발에 포함하여 고객의 적극적인 제품개발에 대한 참여를 유발하는 그런 개념으로 변화된 것이죠.

여기서 SCM을 하나 짚고 넘어가야 하겠습니다.

SCM을 이야기 하기 전에 이 경영혁신의 Story는 다시 일본으로 넘어가게 됩니다. 전편에서도 말씀드렸다시피 일본의 가장 큰 장점은 '개선'이란 것이 몸에 배어 있다는 것입니다. 이런 일본적인 문화로 인하여 새로운 문물도 도입하고 새로운 기술도 개발하게 됩니다. 무엇보다 이런 개선이라는 것이 쌓이고 쌓여 개혁-혁신을 불러오게 되고 그것이 SQC-SPC-TQC-TPM으로 이어지게 됩니다. 그런데... 그런데요....

여기 도요타 자동차에서는 다른 일본기업에 비해 색다른 일이 벌어지게 됩니다. 물론 이 도요타에서도 기본적인 '개선'이란 개념이 아주 충만합니다. 그런데 이들의 개선에 대한 개념은 약간 특이합니다. 개선 - 改善 - KAIZEN - 이란 개념은 말 그대로 더 좋게하자는 뜻이었지만... 이 도요타에서는 점점 더 좋게하자는 개념이 바로 '쓸모없는 것을 줄이자'라는 개념으로 바뀌게 됩니다. 이 쓸모없는 것에는 다양한 것들이 포함되어 있습니다. 재고, 불량, 생산시간, 배달시간, 처리비용 등등등... 말 그대로 모든 '낭비'를 줄이자는 개념이죠.

이런 개념이 하루이틀만에 만들어졌을리는 없지요. 그렇기 때문에 이 도요타에서는 '낭비를 줄이자'가 아니라 이제는 '낭비를 없애자'라는 개념이 '개선'을 바탕으로 세워지게 됩니다. 여기에서부터 도요타는 전 세계의 많은 생산공장 뿐만 아니라 다양한 산업에 큰 충격을 주게 되는 여러 기법 뿐만 아니라 경영혁신기법을 만들어내게 됩니다. 작은것부터 얘기할까요? 이른바 Fool - Proof라는 것이 있습니다. 보통 일을 하게 될 때 사람의 실수로 잘못되게 되는 경우가 있지요? 그럼 이 풀 푸르프 시스템은 무얼 말할까요? 바로 애초에 사람의 실수를 줄이자라는 개념으로 발생됩니다. 예전에는 사람의 실수가 뭍혀져서 맨 마지막에 드러나 결국 그때까지 한 일을 다 뒤엎고 새로 시작하는 일들이 많았죠? 그런데 도요타에서는 이런 경우, 사람의 실수가 발생되었을 때 바로 전 공정이 Stop되어 바로 그 실수를 찾아내어 문제를 해결할 수 있는 시스템을 개발합니다. 한 종류에만 해당되는 것이 아니라 모든 공정과 라인과 모든 영역에 다 포함되는것이지요. (이른바 이런 수평적 전개는 제안활동이란 것을 통해 이뤄지게 됩니다.)

또 다른 것을 살펴볼까요? 한글로 '적시생산시스템'이라 불리는 JIT(Just In Time) 방식입니다. 미국식 혹은 서양식 생산방식은 자기가 맡은 분야에서 최선을 다하기만 하면 되었습니다. 그럼 남들도 뭐라고 하지 않고 오히려 '저놈 일 열심히 하는구먼'하고 생각했었지요. 그래서 여러개의 공정 - 5개의 공정으로 이루어진 컨베이어 조립라인을 생각해볼까요? - 에서 자기가 맡은 일만 진짜 열심히 부지런히 하면 되었습니다. 무조건 자기 공정에서 만들면 바로 다음 공정으로 넘겨버리는... 이른바 밀어버리는(Push) 생산방식이었죠. 그런데 이 JIT 방식은 밀어버리는 것이 아니었습니다. 여러 공정이 있으면 그중에는 빠른 공정도 있고 느린 공정도 있습니다. 그 느린 공정에서 얼마나 일을 잘 처리해야 전체 공정의 속도가 높아지게 되고, 또한 그 공정 중간중간에 재고(만들다 만 제품들)이 쌓이지 않게 되지요. 일본에서, 특히 도요타에서는 이런 공정 중간중간에 쌓여있는 재고품(이른바 제공품 재고라고 합니다. Work In Process 재고라고도 하지요)도 낭비라고 여겼습니다. 왜냐구요? 팔지도 못하는데 만들어놓고 쌓아두니 이게 돈이 됩니까... 자리만 차지하고 있고 완전히 애물단지지요... 그래서 JIT에서는 팔수 있는 만큼 만들자라는 기본적인 개념 아래 만들수 있는 만큼만 생산하자라는 추가개념이 생겼지요. 이 개념은 말 그대로, 다음공정에서 일이 끝나면 전 공정에서 다시 일감을 가져오는(Pull) 그런 생산방식으로 자리하게 됩니다. 이것이 기본적인 JIT 개념이죠.. 이 JIT생산에서 사용하는 Tip이 간판(KANBAN)이라는 것입니다. 이런 생산라인에서의 개념은 흔히들 보는 것 처럼 생산 뿐만 아니라 원자재 공급에서도 마찬가지였고 제품이 다 만들어지고 난 후 배달 혹은 배송할때에도 사용하게 됩니다. 이 개념이 바로 Supply Chain Management가 생겨나게 된 계기가 됩니다.

네.. .그렇습니다. 언제부터인가 무지무지하게 싸움을 해댔던 일본과 미국은 어느새 두 나라의 다양한 경영혁신기법들이 서로 상승작용을 하면서 새로운 혁신기법들을 만들어내게 됩니다. 물론 이론적 시스템이 아닌 문화적인 개념의 일본식 경영혁신을 이론적인 상태로 만든 것이 미국이기도 합니다. 그러나 미국인 이런 다양한 경영혁신기법이 미국 문화에 자리잡을 수 있도록 단순한 과학적 이론과 수학적 이론 뿐만 아니라 이제는 심리학과 인문학, 사회학 등 이른바 남겨진 최대의 학문을 다 이용하게 됩니다.
산업과 미술이 만나 '디자인'을 형성하게 되고 '디자인'은 '심리학'과 만나 '감성공학'을 태동시키게 됩니다. 심리와 인문과 사회가 만나 냉철하고 냉혹한 사회에 이른바 펀(Fun) 경영을 도입하기까지 합니다. (사우스웨스트항공을 검색하시기 바랍니다.)

자... 그럼 어느정도 경영혁신의 History를 말씀드렸는데... 최근의 다양한 경영혁신활동을 이런 배경을 토대로 우후죽순처럼 생겨나게 됩니다. 이른바 경영혁신은 끊임없이 진화하고 자신의 모습을 이제는 요구하는 사람들의 입맛에 맞게 변화시키기까지 합니다. 알고보면 내용은 똑같은데 말이죠.. ㅎ

이제는 경영혁신활동을 하지 않는 회사는, 혹은 조직은 없습니다. 수십년간 이어져 내려온 모든 활동들이 이제는 다양하게 조직의 기본적인 활동, 혹은 관리, 혹은 경영에 포함되어 있거든요. 다만 그것이 어느 한 모델로 드러내느냐, 혹은 이론으로 증명되느냐의 싸움에 달려 있습니다.

혁신이란 그렇게 무엇을 구성하는 근본적인것까지 바꾸는 것이 맞습니다. 하지만 지속적인 개선이라는 기본 개념이 없으면 근본적인 것을 바꾸는 것이 아니라 그저 껍데기만 덮어씌우거나 갈아입는 것과 마찬가지입니다. 오히려 우리나라나 미국같은 경우에는 너무나 많은 경영혁신활동을 해왔기 때문에 오히려 그런 변화에 둔감할 수 있습니다. "에잉~ 또해?" 이런 생각도 할 수 있지요. 그러나 발전하는 사람은 자신이 아직도 부족하다고 생각하고 있고 개선하는 사람은 아직도 더 좋게 만들 것이 남아있다고 생각하고 있습니다. 그것이 모이고 모여서 어느 한 순간 실적을 드러내게 되면 그것이 바로 혁신이고 개혁이라고 생각합니다.

마무리가 아쉬우나 ... 여기서 끝을 내야겠습니다.
다음번에 기회가 생기면 다양한 경영혁신기법들의 특징들을 따로 소개를 해드립죠.....

그동안 지루한 얘기 듣느라 수고하셨습니다.

그럼 20000.

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