세번째 시선

미국에서 경영학자들이 점점더 자신의 이론들을 새로운 경영혁신기법에 도입하기 시작합니다.

그런데 여기서 몇가지 이해가 안되는 경향이 생겨납니다. 아니, 솔직히 말하자면 이해가 더욱 쉬운 경향이기도 하지요.

경영혁신기법은 어째어째 하다보니 ERP까지 왔습니다. 문제는 이 ERP였습니다.

아니, 막말로 전사적 자원관리를 하게 된다면 그야말로 모든 시스템 및 자원이 최고의 생산을 위해 최저의 비용으로 최고의 재고관리를 하면서 최대의 수익을 내게 되는것이죠. MRP라는 생산관리-솔직히 말하자면 재고관리기법-기법에서 출발한 ERP는 그렇게 승승장구를 하게 될 줄 알았습니다. 그런데 문제가 발생합니다. 이런~!!!  아니, 기법만 혹은 시스템이나 자원만 최고이고 훌륭하면 무얼합니까?

가장 중요한 것이 무얼까요? 시스템이 최고이던, 자원이 최고이던 그 모든 구성원으로 이루어져 있으며 그 구성원을 활용할 수 있는 것은 바로 인간입니다. 그렇습니다. 인간이 문제가 된 것입니다. 왜 인간이 문제가 되었냐구요???

인간은 하나의 자아로 이루어져 있습니다. 자아를 이룬 인간이 여럿이 모이면 조직이 형성이 됩니다. 그 조직은 각 구성원의 마음대로 움직이는 것이 아니라 하나의 Rule을 정해놓고 움직여야 합니다. 물론 한 동작에 그런 Rule이 발생되니까.... 여러 시스템이 움직이는 조직이라면 다양한 Rule이 발생되게 되겠죠. 그렇습니다. 수십, 아니 수백년동안 정해놓은 '관리' 혹은 '경영'이란 Rule이 새로운 시스템을 따라가지 못하고 발목을 잡게 된 것입니다. 어떻게 해야 할까요? 네... 그렇습니다. 우리가 기존에 알고 있던 그 시스템, 그 비즈니스, 그 모델, 그 Rule이 바뀌어야 했던 것입니다. 그래서 발생된 것이 BPR입니다.

BPR - Business Process Reengineering - 한글로 뭐라고 풀어야 할지 모르겠군요.... 말 그대로 비즈니스의 프로세스, 즉 단계나 공정이나 순서나 구성을 다시 재구축하자는 말이었습니다. 이전에는 기존의 관리나 경영의 룰에 맞추어 시스템이 발전되어 왔는데 이제는 완벽한 시스템에 맞추어 조직의 관리나 경영이 따라가지 못하는겁니다. 그러면 어떻게 해야하겠습니까? 조직을 바꿔야죠. 새로운 그리고 완벽한 시스템에 다가서기 위해서는 이제는 기존의 알고 있던 조직이 많이 바뀌어야 했습니다. 전혀 새로운 조직으로요.... ERP가 도입되면서 가장 중요한 것은 바로 BPR이었으며, 이 BPR은 다양한 신규 경영혁신으로 뻗어나가게 됩니다.시스템에 맞춘 완벽한 조직으로 다시 비즈니스 모델 - 조직의 구성 - 을 재구성하게 된 것이며 이 프로세스 리엔지니어링으로부터 우리는 최근의 아주 다양한 경영혁신모델을 얻게 됩니다.

그동안의 하드웨어가 바뀌었다면 이제는 소프트웨어가 바뀌게 되는 것이죠. 바로 마인드의 변화가 이슈가 된 것입니다. 이러한 하드웨어와 소프트웨어적인 혁신의 변화는 서로 물고 물리고 미국에서 다양한 모델로 형성이 됩니다. 말 그대로 생각을 바꾼다라는 개념이 한동안 경영혁신에서 발생되게 되는데요... CR이나 IE나 VE, SCM, TOC, CRM등등 방법은 같지만 기존과는 다른 사고방식으로 접근하는 다양한 이론들이 발생되게 됩니다. 예를 들어 CRM은 Customer Requirement Management였습니다. 고객의 요구사항을 관리하여 고객의 만족을 위한 경영을 이야기하는 것이었죠. 그러나 요즘의 CRM은 Customer Relationship Management로 바뀌었습니다. 단순히 고객의 요구사항을 만족시키는 것은 부족하고 고객의 요구사항을 적극적으로 상품이나 제품의 개발에 포함하여 고객의 적극적인 제품개발에 대한 참여를 유발하는 그런 개념으로 변화된 것이죠.

여기서 SCM을 하나 짚고 넘어가야 하겠습니다.

SCM을 이야기 하기 전에 이 경영혁신의 Story는 다시 일본으로 넘어가게 됩니다. 전편에서도 말씀드렸다시피 일본의 가장 큰 장점은 '개선'이란 것이 몸에 배어 있다는 것입니다. 이런 일본적인 문화로 인하여 새로운 문물도 도입하고 새로운 기술도 개발하게 됩니다. 무엇보다 이런 개선이라는 것이 쌓이고 쌓여 개혁-혁신을 불러오게 되고 그것이 SQC-SPC-TQC-TPM으로 이어지게 됩니다. 그런데... 그런데요....

여기 도요타 자동차에서는 다른 일본기업에 비해 색다른 일이 벌어지게 됩니다. 물론 이 도요타에서도 기본적인 '개선'이란 개념이 아주 충만합니다. 그런데 이들의 개선에 대한 개념은 약간 특이합니다. 개선 - 改善 - KAIZEN - 이란 개념은 말 그대로 더 좋게하자는 뜻이었지만... 이 도요타에서는 점점 더 좋게하자는 개념이 바로 '쓸모없는 것을 줄이자'라는 개념으로 바뀌게 됩니다. 이 쓸모없는 것에는 다양한 것들이 포함되어 있습니다. 재고, 불량, 생산시간, 배달시간, 처리비용 등등등... 말 그대로 모든 '낭비'를 줄이자는 개념이죠.

이런 개념이 하루이틀만에 만들어졌을리는 없지요. 그렇기 때문에 이 도요타에서는 '낭비를 줄이자'가 아니라 이제는 '낭비를 없애자'라는 개념이 '개선'을 바탕으로 세워지게 됩니다. 여기에서부터 도요타는 전 세계의 많은 생산공장 뿐만 아니라 다양한 산업에 큰 충격을 주게 되는 여러 기법 뿐만 아니라 경영혁신기법을 만들어내게 됩니다. 작은것부터 얘기할까요? 이른바 Fool - Proof라는 것이 있습니다. 보통 일을 하게 될 때 사람의 실수로 잘못되게 되는 경우가 있지요? 그럼 이 풀 푸르프 시스템은 무얼 말할까요? 바로 애초에 사람의 실수를 줄이자라는 개념으로 발생됩니다. 예전에는 사람의 실수가 뭍혀져서 맨 마지막에 드러나 결국 그때까지 한 일을 다 뒤엎고 새로 시작하는 일들이 많았죠? 그런데 도요타에서는 이런 경우, 사람의 실수가 발생되었을 때 바로 전 공정이 Stop되어 바로 그 실수를 찾아내어 문제를 해결할 수 있는 시스템을 개발합니다. 한 종류에만 해당되는 것이 아니라 모든 공정과 라인과 모든 영역에 다 포함되는것이지요. (이른바 이런 수평적 전개는 제안활동이란 것을 통해 이뤄지게 됩니다.)

또 다른 것을 살펴볼까요? 한글로 '적시생산시스템'이라 불리는 JIT(Just In Time) 방식입니다. 미국식 혹은 서양식 생산방식은 자기가 맡은 분야에서 최선을 다하기만 하면 되었습니다. 그럼 남들도 뭐라고 하지 않고 오히려 '저놈 일 열심히 하는구먼'하고 생각했었지요. 그래서 여러개의 공정 - 5개의 공정으로 이루어진 컨베이어 조립라인을 생각해볼까요? - 에서 자기가 맡은 일만 진짜 열심히 부지런히 하면 되었습니다. 무조건 자기 공정에서 만들면 바로 다음 공정으로 넘겨버리는... 이른바 밀어버리는(Push) 생산방식이었죠. 그런데 이 JIT 방식은 밀어버리는 것이 아니었습니다. 여러 공정이 있으면 그중에는 빠른 공정도 있고 느린 공정도 있습니다. 그 느린 공정에서 얼마나 일을 잘 처리해야 전체 공정의 속도가 높아지게 되고, 또한 그 공정 중간중간에 재고(만들다 만 제품들)이 쌓이지 않게 되지요. 일본에서, 특히 도요타에서는 이런 공정 중간중간에 쌓여있는 재고품(이른바 제공품 재고라고 합니다. Work In Process 재고라고도 하지요)도 낭비라고 여겼습니다. 왜냐구요? 팔지도 못하는데 만들어놓고 쌓아두니 이게 돈이 됩니까... 자리만 차지하고 있고 완전히 애물단지지요... 그래서 JIT에서는 팔수 있는 만큼 만들자라는 기본적인 개념 아래 만들수 있는 만큼만 생산하자라는 추가개념이 생겼지요. 이 개념은 말 그대로, 다음공정에서 일이 끝나면 전 공정에서 다시 일감을 가져오는(Pull) 그런 생산방식으로 자리하게 됩니다. 이것이 기본적인 JIT 개념이죠..  이 JIT생산에서 사용하는 Tip이 간판(KANBAN)이라는 것입니다. 이런 생산라인에서의 개념은 흔히들 보는 것 처럼 생산 뿐만 아니라 원자재 공급에서도 마찬가지였고 제품이 다 만들어지고 난 후 배달 혹은 배송할때에도 사용하게 됩니다. 이 개념이 바로 Supply Chain Management가 생겨나게 된 계기가 됩니다.


네.. .그렇습니다. 언제부터인가 무지무지하게 싸움을 해댔던 일본과 미국은 어느새 두 나라의 다양한 경영혁신기법들이 서로 상승작용을 하면서 새로운 혁신기법들을 만들어내게 됩니다. 물론 이론적 시스템이 아닌 문화적인 개념의 일본식 경영혁신을 이론적인 상태로 만든 것이 미국이기도 합니다. 그러나 미국인 이런 다양한 경영혁신기법이 미국 문화에 자리잡을 수 있도록 단순한 과학적 이론과 수학적 이론 뿐만 아니라 이제는 심리학과 인문학, 사회학 등 이른바 남겨진 최대의 학문을 다 이용하게 됩니다.
산업과 미술이 만나 '디자인'을 형성하게 되고 '디자인'은 '심리학'과 만나 '감성공학'을 태동시키게 됩니다. 심리와 인문과 사회가 만나 냉철하고 냉혹한 사회에 이른바 펀(Fun) 경영을 도입하기까지 합니다. (사우스웨스트항공을 검색하시기 바랍니다.)

자... 그럼 어느정도 경영혁신의 History를 말씀드렸는데... 최근의 다양한 경영혁신활동을 이런 배경을 토대로 우후죽순처럼 생겨나게 됩니다. 이른바 경영혁신은 끊임없이 진화하고 자신의 모습을 이제는 요구하는 사람들의 입맛에 맞게 변화시키기까지 합니다. 알고보면 내용은 똑같은데 말이죠.. ㅎ

이제는 경영혁신활동을 하지 않는 회사는, 혹은 조직은 없습니다. 수십년간 이어져 내려온 모든 활동들이 이제는 다양하게 조직의 기본적인 활동, 혹은 관리, 혹은 경영에 포함되어 있거든요. 다만 그것이 어느 한 모델로 드러내느냐, 혹은 이론으로 증명되느냐의 싸움에 달려 있습니다.

혁신이란 그렇게 무엇을 구성하는 근본적인것까지 바꾸는 것이 맞습니다. 하지만 지속적인 개선이라는 기본 개념이 없으면 근본적인 것을 바꾸는 것이 아니라 그저 껍데기만 덮어씌우거나 갈아입는 것과 마찬가지입니다. 오히려 우리나라나 미국같은 경우에는 너무나 많은 경영혁신활동을 해왔기 때문에 오히려 그런 변화에 둔감할 수 있습니다. "에잉~ 또해?" 이런 생각도 할 수 있지요. 그러나 발전하는 사람은 자신이 아직도 부족하다고 생각하고 있고 개선하는 사람은 아직도 더 좋게 만들 것이 남아있다고 생각하고 있습니다. 그것이 모이고 모여서 어느 한 순간 실적을 드러내게 되면 그것이 바로 혁신이고 개혁이라고 생각합니다.



마무리가 아쉬우나 ... 여기서 끝을 내야겠습니다.
다음번에 기회가 생기면 다양한 경영혁신기법들의 특징들을 따로 소개를 해드립죠.....

그동안 지루한 얘기 듣느라 수고하셨습니다.



그럼 20000.

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미쿡은 놀랬습니다. 몇십년 전 자기들이 정복했던 자그마한 섬에 있던 사람들이

오일쇼크를 기회삼아 다시 미국땅을 정복하고 있던 것이었죠.

미국은 자본주의 사회입니다. 어디서나 다 마찬가지이겠지만 돈이야 말로 권력이었고 지금도 그렇습니다.

그런 상태에서 미국, 아메리카의 돈들이 일본으로 빠져나가니깐 다들 난리가 났습니다.

"우리가 이래야 되나? 저 섬나라 동양인들에게 당해야해?"

"우리가 못한게 뭐가 있어? 우리는 자랑스런 대 미국인들이야~!!!"

그렇게 해서 드디어 미국의 반격이 시작됩니다.

50년대인가 60년대에 미국에서 잘 나가던 통계학자이자 품질전문가가 미국에서 푸대접을 받고 일본으로 건너갑니다. 그의 이름이 지금은 가물가물한데... 하여튼 그가 일본의 산업계에 통계와 Data를 심어놓습니다.(이거 아주 중요합니다. Data!!!!) 그 결과 일본은 SQC, SPC, TQC, TQM, TPM 등을 활발하게 전개하며 그 범위는 단순히 사기업이 아니라 국가가 나서서 전개를 합니다. 아마도 이 시기의 일본의 제조업은 전 세계에서 최고였을겁니다.

미국은 자기들이 만들어놓고도 생각하지 못했던 Data와 통계를 다시한번 기억해냅니다. 그것이 바로 시그마(σ)입니다.

통계를 하시는 분들 뿐만 아니라 이제는 많은 분들이 평균과 표준편차를 알고 계십니다. 평균(μ)과 표준편차(σ)는 수많은 Data의 기준을 재는 척도입니다. 예를 들어 어느 한 부품의 Spec이 70~80이라고 할 때, 이상적으로 평균은 75이며 표준편차는 Data 수에따라 1~2정도가 되겠지요. 100개의 부품중 99%가 이상적인 Spec 안에 들어가 있는 것입니다. 불량은 1%도 안된다는거죠.

이것이 일종의 SQC에서, 혹은 통계적 품질관리에서 보여지는 ±3σ 범위 내라는 것입니다. (복잡하죠?)

다른게 아닙니다. 통계학적으로 ±3σ 내에서 품질을 관리하면 100개중 99개는 양품이고 1개는 불량품이 나온다는거죠.(물론 세부적으로 나가면 수치는 약간 틀려집니다.) 그런데 미국에서는 자기들이 해왔던 그 자랑스런 통계에 대해 일본에게 품질로 뒤졌다는 불명예를 못참게 됩니다. 안되겠다 싶어 부랴부랴 말콤 볼드리지 상이라는 품질상을 마련하여 미국 제조업/산업계에 제대로 된 통계와 통계적 품질관리를 할 수 있도록 준비하죠. 하지만 일본의 힘은 너무 강했습니다. ±3σ 수준으로는 일본을 따라잡을 수  없었습니다. 그래서 내놓은 것이 ±6σ 였습니다. 그래요. 바로 식스 시그마라는 개념을 드디어 선보이게 되는 것이죠.

±3σ수준은 99.8%, ±6σ 수준은 99.9997%의 양품율을 보입니다. 즉 100개를 생산했을때와 100만개를 생산했을 때를 비교해보면 3시그마수준은 약 1만개인데, 6시그마수준은 약 3.4개의 불량만 낼 수 있다는것입니다. 이런 식스 시그마 개념은 모토롤라의 연구원이자 학자가 내놓은 개념인데 처음 나왔을 때부터 설마설마 하다가 드디어 6시그마란 기법으로 승화를 시켜서 모토롤라는 제조업에 있어, 즉 물건을 만드는데 있어 품질이나 품질관리에서 일본을 드디어 따라잡고 넘어서게 됩니다. 이것이 성공으로 여겨지자 미국의 왠만한 대기업에서 식스 시그마를 도입하여 미국대 일본의 품질관련 전쟁이 벌어지게 됩니다. 총알이 없는 전쟁이죠.

제품, 이른바 물건을 만드는데 있어 단순한 컵 같은 것은 별 문제가 안됩니다. 원재료를 녹여서 프레스로 찍어내거나 사출금형으로 뽑아내면 되니깐요. 하지만 컴퓨터나 자동차나 TV 같은 것은 어떨까요? 몇년 전에는 자동차의 전체 부품 수가 2만개 이상이었습니다. 그정도 수량의 자동차 부품을 조립하고 조립해서 1대의 자동차를 만드는 것이었죠. 물론 지금도 그렇습니다.

이럴때, 자동차 한대를 만들기 위해 그 아래 각각의 모듈(혹은 부품)이 있을 수 있고 그 부품 아래 Sub Part(2차 부품), 그 아래 3차부품 등등등.... 이런 식으로 나가게 됩니다. 이렇게 될 때 정말 자동차 한대를 만들기 위해서는 각 부품에 대해 몇번째 모듈인지, 그리고 몇번째 부품인지에 대한 정보가 쌓이지 않으면 만들 수 없습니다. 이렇게 제품 하나를 만들기 위해 각각의 부품에 대한 정보 및 Data를 활용하는 일종의 생산관리 기법을 MRP(Material Requirement Planning)이라고 합니다. 자재소요계획이라고 얘기하죠. 이 자재소요계획은 오래전에는 주판으로 직접 두드렸지만 계산기, 지금은 컴퓨터가 계산하고 있습니다.

좋아요. 자동차의 엔진을 만들기 위해 들어가는 부품들이 여러가지가 있어요. 그래서 그 엔진의 각각의 부품들에 대한 계획을 세우죠. 예를 들어 자동차 1대를 만들기 위해 바퀴가 4개가 필요하고 각각의 바퀴에서는 각각의 휠과 볼트 4개와 ㅇㅇㅇ 몇개와 ㅇㅇㅇㅇ 몇개가 필요하죠.... 이런것을 미리 계획해놓지 않으면 자동차 1대를 만들수 없습니다. 이런 각 제품의 자재가 얼마나 필요한지에 대한 계획을 세우는 것을 MRP라고 했죠.... 그런데.... 이전에 제가 구매나 출하쪽에 확장된 TQC를 말씀드린 적 있지요? 생산에서도 마찬가지로 TQC를 위해서 한 제품에 대해 원자재까지 바라봐야 하는, 즉 구매품과 원자재와 출하까지 챙겨야 하는 그런 수준의 계획이 필요하게 되었습니다. 그래서 나온 것이 MRPII입니다. Material Resource Planning입니다. 이것은요, 단순한 자재가 얼마나 필요한지를 계획하는 것 뿐만 아니라, 제품 생산에 필요한 자원 - 자재, 인력 -을 모두 미리 계획하는 것이죠. 이렇게 MRPII는 TQC에 맞춰 진행된거라고 보시면 됩니다. 다만, 일본에서는 이 MRPII를 사용한 것이 아니라 미국 자체에서 스스로의 발전을 위해 MRPII를 개발한 것입니다.

자... 이제 감이 잡히시겠죠? 일본에서는 품질관리가 SQC-SPC-TQC-TPM으로 발전되었습니다. 이 모습을 보고, 그 굴욕을 당하고 미국이 그대로 가만히 있을까요? 생산관리라는 개념에서 시작한 MRP(정확히는 재고관리 개념이죠)는 MRPII로 진화하더니 드디어 ERP라는 기법으로 진화하게 됩니다. 자~ 이제 ERP에 대해서는 말씀 안드려도 아시겠지요? Enterprise Resource Planning입니다. 전사적 자원관리이죠. 제품에 필요한 부품 뿐만 아니라 원자재, 비용, 그리고 인력까지 제품생산에 필요한 전사적인 자원을 계획적으로 운용해야 낭비가 없어진다는 것을 알게 된 것입니다. 일본에 비해 감성적인 부분이 모자란 미국으로서는 무조건 Data만으로 이야기할 수 있는 기법을 개발하게 된 것입니다.

경영혁신은 이렇게 이루어져왔습니다. 기존의 MRP를 사용하던 회사에서 이대로 당할 수 없으니까 ERP라는 시스템을 도입하게 되는데 작금의 기존 조직이나 시스템으로는 ERP를 운용하기에 어려움이 있기에 조직을 ERP에 맞추어 변화시켜야 할 필요가 생깁니다. 그래서 나온 것이 BPR입니다. 뭐냐구요? Business Process Reengineering입니다. ERP를 운용하기위해 기존의 조직구조를 ERP에 맞춰 재구성하자는 이야기죠.

혁신활동은 이렇게 하드웨어적인 경영혁신기법(Program - 프로그램은 소프트웨어인데 왜 하드웨어냐구요? 물질적인것이기 때문이죠. 설치하여 운용하기만 하면 되거든요~)과 소프트웨어적인 경영혁신기법(어째서 소프트웨어냐구요? 조직의 구성을 바꾸는 것은 Input 대비 Output을 단순히 체크할 수 없는 이른바 수많은 요인들을 고려해야 하는 유동적인 것이기 때문입니다.)으로 나뉘게 됩니다. 좋은 시스템이 있으면 뭐합니까? 그 시스템을 운용할 수 있는 사람이나 조직이 얼마나 유연해져야 하고 얼마나 프로페셔널해져야 하는데요.... 그렇게 경영혁신은 춘추전국시대로 들어서게 됩니다.

일본에서는 또다른 일이 벌어지고 있었습니다. 미국에서 식스 시그마라는 기법과 ERP라는 기법을 통해 조직을 변화해나가고 그 와중에 BSC라는 것을 도입하여 Data를 통한 절대적인(혹은 상대적인) 평가를 통해 정말 필요한 '수익'을 향해 발전하고 있었습니다. 일본은 갑작스럽게 버블경제가 무너지면서 큰 타격을 입게 되지요. (버블경제에 대해서는 경제학과 관련된 부분이라 패스합니다. 관련되신 분은 자료좀 부탁을 드립니다.) 결국 일본제품은 아시아의 싼 제품과 엎치락뒷치락 하면서 미국에서 점점 자리를 잃어가게 됩니다. 싸고 튼튼하고 기름 안먹는 제품이란 이미지가 점점 없어지게 된 것이죠. 이런 와중에 그야말로 전 세계를 깜짝 놀라게 하는 또다른 경영혁신을 들고 나온 기업이 생깁니다. 그것도 일본에서요...

미국에서는 모토롤라가 식스 시그마를 통해 제조업에서의 제대로 된 혁신을 보여줬지만 GE의 잭 웰치 회장은 제조업이 아닌 금융이나 서비스업 분야에 식스 시그마를 도입하여 제조업과는 비교도 되지 않을 무수한 성과를 이뤄냅니다. 이런 와중에 일본의 도요타(Toyota)라는 기업에서는 자기들이 계속 해왔던 '개선(KAIZEN)'을 통해 남들이 상상도 못할 성과를 내기 시작합니다.

그것이 바로 JIT 시스템이고 TPS라는 - 기법이라기보다는 - 조직 문화적 혁신이었습니다. 이 혁신 모델은 나중에 미국에서 SCM(Supply Chain Management - 공급사슬관리)라는 경영혁신으로 변신하게 됩니다.

헥헥... 힘이 들군요... To Be Continue.....

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정말 요즘에는 워낙 다양한 경영혁신활동들이 많이 나오고 있고 혁신활동이 아니면 죽는다고 하고 예전에는 삼성 이건희 회장이 '마누라 빼고는 다 바꿔라'라고 할 정도로 변화를 많이 강조했었죠.

그래서 요즘 같이 시장이 워낙 많고 다양하고 빠르게 변화하는 환경속에서 언제나 똑같은 생각을 가지고 살다가는 쉽게 도태된다는것 때문에 여러 기업들이 혁신/개혁/변화 등을 하려고 하는 것입니다.

흔히 변화/혁신에 대해 이야기를 할 때 개구리 사례를 많이 듭니다. 많이 들어보셨겠지만.... 다시한번 간단히 말씀드리자면...

[비이커(또는 냄비)에 냇가의 물을 넣고 덥힙니다. 끓고 있는 물에 개구리를 넣으면 개구리는 바로 물 밖으로 뛰쳐나갑니다. 그 고통을 알기 때문이죠. 하지만 냇가의 물을 넣고 개구리를 집어 넣으면 처음에는 자기가 살던 곳과 같은 온도이기 때문에 물속에서 헤엄치고 있습니다.  불을 피워보죠... 물의 온도가 서서히 올라갑니다. 그러나 개구리는 그 온도가 올라가는 변화를 눈치채지 못합니다. 결국 어떻게 될까요... 네... 개구리는 자기가 죽고 있는 다는 것도 모른채 죽어갑니다.  지금 여러분들은 어떤가요? 주변의 위기와 변화 속에서 개구리처럼 전혀 눈치채지 못하고 죽어가고 있는 건 아닐까요?]

유명한 사례죠. 실제로 실험한 비디오도 봤습니다.

왜 이렇게 위기와 변화에 대해 이야기를 하고 혁신에 대해 이야기를 할까요? 경영혁신의 history 그 두번째를 알아보도록 하죠.

1편에서 말씀드린 것 처럼 2차 세계대전이 끝나고 난 후 미국은 초강대국으로 성장할 수 있었습니다. 가장 큰 이유가 군수물자를 판매함으로써 돈을 많이 번 것이죠. 그런데 전쟁이 끝났단 말입니다. 이젠 피폐해진 나라에 필요한 생필품이나 물건들을 팔아야겠죠?  과학적 관리, 대량생산시스템, 물류(Logistics), 품질관리 등 여러가지 과학적이고 수학적인 이론과 모델을 전쟁에서 써먹어본 미국은 이제 그걸 산업에 써먹기 시작합니다. 그래서 미국은 대량생산체제를 통해 훨씬 더 강대국이 되어가지요.

그런데 이것저것 만들어본 미국은 자원도 많고 만들면 잘 팔려나가고 돈도 많고 해서 품질에 크게 신경쓰지 않았습니다. 또한 물건을 만들더라도 고장이 나면 자기가 수리하는 그런 사고방식도 가지고 있었지요. 차(Car)를 예를 들면 예전 미국차는 대형이고 크고 고장나면 자기네 마당이나 차고에서 열심히 수리하는 분들을 보게 되지요... (6~70년대 영화를 기억하시면 될겁니다.)

기름도 많이 먹지만 큰 것을 자랑하는 미국식 사고방식때문이기도 했었지요.

그런데 여기서 문제가 발생하게 됩니다. 어떤 문제일까요? 바로 오일쇼크가 온것입니다. 그당시의 미국 자동차는 기름을 무척 많이 먹었습니다. 사람들이 차량을 관리할 수 없을 정도로 기름값이 비싸지자 미국에서는 난리가 났습니다. 그런데 그때, 그 미국차들을 젖히고 뛰쳐나온 것이 일본 차량입니다. 크기도 작은데 이 일본차들은 연비가 매우 뛰어나고 이쁘장하고 기능도 좋아서 조금씩 미국시장을 차지하다가 오일쇼크때문에 폭발적으로 인기를 끌고 미국시장을 점령하게 된 것입니다. 크고 남들에게 그 위풍당당함을 보여주길 좋아하는 미국인이 폭등하는 기름값때문에 눈을 돌리게 되었는데 이 일본제 자동차는 꽤나 괜찮았단 말입니다. 그렇게 미국 자동차 시장을 점령해나가던 일본제품은 자동차 뿐만이 아니라 가전류까지 휩쓸게 되었습니다. 전기료도 덜나가고 고장도 미국제보다 훨씬 안나서 안정적이고 기능도 좋고 이쁘기까지 하니..... 완전히 일본제의 미국점령이 시작된 것입니다. 혹자는 이를 두고 '제2의 진주만 침공'이라고도 표현했다거나 말거나....

아니... 일본이 갑자기 그렇게 물건을 기가막히게 만든 것일까요? 일본이 2차대전 이후에 미국에 복수를 하기 위한 칼날을 갈고 있었을까요? 아닙니다. 일본은 예로부터 섬나라여서 받아들이기를 좋아하는 민족이었습니다. 먼 옛날 가야와 백제시대의 문화를 받아들여 미개에서 눈을 떴으며, 우리보다 훨씬 외국의 문명을 받아들이고 수입함으로써 근대의 아시아 강국이 되어 아시아를 지배하려 했습니다. 이 일본의 받아들이기를 좋아하는 정신은 일종의 개선(改善) 정신과 맞닿아 있습니다. 일본은 항상 새로운 것을 받아들여 지금보다 더 나은 것을 만들기를 좋아했으니까요.

2차대전이 끝나고 일본이 미국에 항복을 한 후 전후의 발전과정에서부터 미국과 일본의 명암이 살짝 어긋나기 시작합니다.

일본은 자기들이 왜 졌는지를 곰곰히 살펴보니 아하!~!! 받아들이기는 잘 받아들였는데 이론적 학문이 없었던 것입니다. 바로 과학적 이론과 수학적 이론이었지요. 2차대전의 미국은 그것이 아주 뛰어난 상태였거든요. 받아들이기를 좋아하는 일본이니 어떻겠습니까? 미국의 과학적 이론과 수학적 이론이 바탕이 된 산업/생산을 시작하게 됩니다. (대량생산쪽이 문제가 되어 6~70년대에는 일본에서 일종의 운동이 부쩍 일어나게 됩니다. ) 

위에 말씀드린 것 처럼 일본은 일종의 '개선'이란 것이 오랫동안 몸에 체득되어 있었습니다. 일종의 일본식 의식이자 문화였지요. 그렇게 미국식 생산관리와 품질관리기법은 일본으로 넘어와 일본의 개선의식과 장인의식에 합쳐지게 됩니다. 그리고 1편에서 언급했던 바로 SPC와 TQC가 나오게 됩니다.

말씀드렸다시피 SPC는 공정 전체를 바라보는 관리라고 할 수 있습니다. 그럼 TQC는 무엇일까요? Total Quality Control, 즉 '총체적 품질관리'라는 뜻입니다. 이 뜻은 생산되는 라인의 공정에서만 품질을 관리하지 말고 원자재를 관리하는 구매에서부터 제품이 나가는 출하단계까지 총체적으로 품질을 관리하자는 것이었습니다. 자... 이제 슬슬 나오기 시작하는 것이 무엇일까요? 단순한 생산과 품질관리만 하는 것이 아니라 '품질'이란 개념을 이제는 구매부서와 출하를 관리하는 부서까지 확장을 하게 된 것입니다.

이젠 단순한 생산관리와 품질관리만으로 산업/생산을 다루기가 힘들어지게 됩니다. 원자재로부터 가공하고 조립하고 닦고 좋이고 해서 포장한 후 출하하는 단계까지를 모두 관리해야 하는 것이었습니다. 오로지 고객에게 가야할 최고의 품질때문에 ... 이것이 일본을 최고로 만들어내는 계기가 되었습니다. 그런데 일본은 그 특유의 문화로 TQC를 한차원 더 높여버립니다. 무엇일까요?

TQM이 등장하게 됩니다. Total Quality Management, '총체적 품질 경영'으로 바뀌게 된 것입니다. 그럼 Control과 Management는 뭐가 다를까요? Control은 제어한다는 의미가 강합니다. 물론 우리나라말로는 '관리'라고 표현되지만 전체를 바라보는 관리가 아닌 일부분의 핵심 포인트를 관리하는 '제어'의 의미가 강합니다. 흔히 말하는 '관리'는 전반적인 관리를 말하는 것이며 이것이 바로 회사에서의 '경영'으로 변화가 됩니다. 물론 일반적으로 말하는 Business와도 일맥상통하는 부분이 있습니다.

자, 그럼 TQM이 틀린 점은 무엇일까요?

초반에 열심히 생산만 잘했다가

그리고 생산과 마지막의 '검사'를 통해 품질관리를 했다가 전체 생산라인의 공정을 다 관리합니다.

그러다가 생산과 연관된 '구매'부서와 '생산'부서, 그리고 '품질'부서와 '출하'관련 부서가 다 품질에 신경을 쓰게 됩니다.

하지만 이런 전반적이 관리나 생산을 다룰 수 있는 일종의 '자원'이 있습니다. 흔히들 말하는 4M을 이야기하는데 Man, Machine, Material, Method입니다.  TQC를 전반적으로 관리하기위한 다양한 자원을 모두 고려해서 품질에 신경을 써야 한다는 의미가 TQM이 된것입니다. 그래서 이제는 생산부서나 구매부서, 품질부서 뿐만 아니라 개발부서, 총무부서, 인사부서, 회계부서 까지 모두 '품질'을 위하여 일을 해야 한다는 의미로 Control이 아닌 Manangement가 발생되었습니다.

일본의 이런 개선의지는 몇가지 기법들로부터 시작하여 여러가지 혁신활동으로 변모하게 되고

이것이 국가적인 관리 아래 일종의 Movement(운동)으로 가지고 가게 됩니다.

(현재도 일본은 매년 국가의 제조업에 관련된 모토를 가지고 있습니다.)

이것이 일본 제품을 세계 최고의 제품으로 올려놓는 일등공신이 됩니다.

TQM은 일종의 경영혁신으로 시작되어 경영혁신운동으로 일본에 뿌리를 내리게 됩니다. 일종의 인프라가 된 것이죠.

그런 상태에서 몇몇 기업에서는 품질로서 세계 최고의 위치에 오르게 되고 그 회사에서 사용하던 기법들은 일종의 새로운 경영혁신기법이 되어 전세계에 알려지게 됩니다. Lean 생산방식이나 Just In Time 생산방식이 바로 그 기법들이죠.

자... 미국은 이대로 가만히 있어야 했을까요?

미국의 반격이 시작됩니다.

To Be Continue....

p.s 다음편에 아마도 경영혁신기법과 경영혁신시스템... 비교를 한다면 하드웨어와 소프트웨어와의 차이가 나오게 될 것 같습니다. MRP-MRPII-ERP-BPR-CE 등 이제 익숙한 용어들이 나오게 되겠죠..

p.s2 기억으로 쓰는 글이라 다소 틀린 점이 있을 수도 있으니 양해바라며, 지적해주실 분은 가차없이 콕 짚어주시기 바랍니다. ^^

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'혁신'의 가장 기본적인 의의는 '기존의 것을 새롭게 바꾸자'입니다. 기존의 것을 바꿔서 지금보다 더 나은(좋은) 것으로 만들자는 '개선'에서 출발한 것이라고 볼 수 있습니다. 인류의 역사상 '개선'은 수없이 진행되어 왔으나 '혁신'이라고 불릴 만한 사건들도 많이 있었습니다. 개선과 혁신을 나누는 중요한 것이 바로 체질/사회적 변화입니다. 이른바 '개혁'이란 개념과 상통한데, 역사상 개혁을 통해 인류의 생활/환경/의식 등의 전후가 확연하게 바뀐 것을 생각하시면 됩니다.

 

'경영혁신'은 단순한 혁신/개혁으로 이루어지는게 아니었습니다. 이른바 '경영'은 산업혁명 이후에 말 그대로 '산업'과 연계되어 이루어지는 관리적 활동일 뿐이었습니다. 그래서 이때의 혁신은 바로 '산업'에서만 진행되고 있었습니다.

19세기 말부터 시작된 그런 분위기 속에서 테일러의 과학적 관리법, 포드의 분업화 등은 경영을 위한다기 보다는 생산의 효율성을 높이기 위해 시작된 것이라 할 수 있었습니다. 하지만 이렇게 생산의 효율성을 높이는 것은 일종의 '관리'로 볼 수 있는 것이고 이것이 바로 본격적인 '생산관리'라는 개념의 시작이었다고 할 수 있습니다.

관리라는 것 자체가 수학적 혹은 과학적 계산이 뒷받침이 된 상태에서 이뤄져야 하기 때문에 산업시대에서 생산의 효율성을 높이기 위한 수학적/과학적 이론과 학문이 크게 발전하기 시작했습니다. 하지만 무엇보다도 학문이나 이론은 그 자체로는 훌륭하지만 실제로 적용되지 않으면 이론일 뿐입니다. 일반 물리나 화학같은 자연과학이 아닌 응용과학이라는 부분이 중요시된 이유이며 그 발전의 계기는 제1차 세계대전으로 인해 폭발하게 됩니다. 예를 들면 적들보다 더 좋은 무기를 더 많이 만들어서 더 빨리 보급해주는 그런 활용이 생산관리의 수준을 향상시켜주게 됩니다. (전쟁은 예나 지금이나 인류의 발전을 획기적으로 앞당겨주는 사건입니다.)

전쟁, 전투에서는 전략과 전술이 있습니다. 전략과 전술은 과거 로마시대 이전부터 현재까지 이뤄지고 있는 활동입니다. 이 전략과 전술이 이른바 산업과 만나면서 본격적으로 체계적인 수학적/과학적 혁신을 만들어내게 됩니다. 이때 가장 중요하게 여겼던 것이 바로 '제약'입니다. 한정된 병사와 한정된 군수품과 한정된 이동력, 한정된 지역이나 환경에서 어떤 전략을 얼마만큼 잘 쓰느냐에 따라 전투의 승패가 달려있게 되는것이죠. 이 '제약'을 관리하는 것이 위에서 언급한 일반적인 생산관리를 또 한단계 올려놓게 됩니다. 예전에는 많이 만들어내기만 하면 되었죠. 그러다보니 무조건 만들어야 했습니다. 포드의 대량생산을 통해서 적보다 더 많은 무기와 많은 병사를 가지고 있기만 하면 이긴다는 것은 동서고금의 진리이기도 했습니다. 그러나 전략을 어떻게 구사하느냐에 따라 그 많은 무기를 활용할 수도, 활용못할 수도 있었지요. 그렇게 되었을 때에는 현재 가지고 있는 것을 얼마나 '효율적'으로 사용하느냐에 따라 승패가 갈리게 되는 것이죠.

전투가 아닌 생산에서도 이런 '제약'과 '효율성'이 점점 더 중요해지기 시작합니다. 전쟁이 끝난 후 인류의 수는 크게 감소되었었지요. 그런 상태에서 제한된 인원을 가지고 제한된 자원으로 제한된 시간을 얼마나 잘 관리하여 다른 회사보다 더 좋은 물건을 더 싸게 만든다는 개념이 여기서 생겨나게 됩니다. (물론 이전에도 있었지만 산업과 생산이란 거시적인 측면에서 보게 되면 말이죠...) 이렇게 되다보니 자연스럽게 기존의 생산관리도 얼마나 싸게 많이 만들어내냐보다 얼마나 불량없이 싸게 잘 만들어내느냐에 초점을 맞추게 됩니다. 이 부분이 바로 '품질관리'의 시작이라 할 수 있습니다.

 

기존의 '품질관리'는 장인처럼 물건을 하자없이 얼마나 완벽하게 만들어내는가였으나 이시기의 품질관리는 얼마나 제한된 시간 내에 일정 수준의 품질을 가진 제품들을 만들어 낼 수 있느냐 였습니다. 확률과 통계가 들어간 개념이죠. 불량율관리가 시작되었습니다. 그런데 이 불량이란 것이 다양한 원인때문에 발생이 되지만 오랜 자료가 있으면 대량불량이 나오기까지의 일반적인 징후를 발견할 수 있었습니다. 확률과 통계를 활용한 이론적인 방식이 접목된 것인데요.. 이것이 바로 Quality Control -> Statistical Quality Control, 즉 통계적 품질관리라는 방식이었습니다. 이런 통계적 품질관리는 보통 제품이 나와 검사하게 되는 검사공정에 주로 포함되었지요. 예를 들어 일주일전부터 불량률이 점점 높아진다는 것을 검사공정에서 확인하여 생산을 중지하거나 불량이 나오는 원인을 발견한다는 것입니다. 그런데 이 개념이 시간이 흐르면서 단순히 검사공정 뿐만이 아니라 전체 공정을 다 봐야한다는 것으로 발전되었습니다. 예를 들어 물건을 만들어낼 때 원자재->투입->공정1->공정2->검사->출하 의 과정을 거친다고 했을 때, 기존 '검사'공정에서만 불량을 관리하다보니 처음부터 들어오는 원자재가 잘못들어오게 되는 경우에는 검사공정에서 검사하나 마나가 되어버리게 되지요. 마찬가지로 공정1과 공정2에서도 같은 검사가 이뤄져야 했습니다. 그렇게 단순한 통계적 품질관리는 통계적 공정관리(Statistical Process Control)로 변모하게 됩니다.

 

위의 SPC 개념은 일종의 경영혁신으로 볼 수 있습니다. 한 제품이 나올 때 마지막에서만 검사하는 것이 아니라 처음부터 끝까지를 다 관리해야 한다는 개념이 중요했습니다. 이 개념은 지금 현재의 '경영혁신활동'의 가장 근본적인 사상으로 정착하게 됩니다. 무엇보다 일본에서 이 SPC의 개념에서 TQC(Total Quality Contol - 총체적 품질관리)가 꽃을 피우기 시작했으니까요....

[이 글은 제가 가진 현재의 머릿속을 바탕으로 작성한 글이므로 정확한 년도나 단어의 차이가 있을 수 있습니다. 지적 및 시정 환여합니다. 다만 전문가 개념이 아니라 일반적인 개론이므로 참고만 해주시면 감사하겠습니다.]

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